Obchodní model ( provozní model v angličtině) nebo provozní model , obchodní model , provozní model, je abstraktní reprezentace toho, jak organizace funguje prostřednictvím technologických oblastí, organizace a technologie k dosažení svou funkci.
Organizace je složitý systém. Provozní model rozděluje tento systém na součásti, aby zlepšil porozumění a navrhl příležitosti ke zlepšení.
Provozní model může popsat, jak organizace dnes podniká. Alternativně může fiktivní model komunikovat o tom, jak chce organizace transformovat své podnikání.
Naproti tomu obchodní model (obchodní model) popisuje, jak organizace vytváří, dodává a zachycuje hodnotu a je v procesu udržována.
v Prosinec 1970Profesor Bruce R. Scott z Harvard Business School publikuje „základní poznámku“ nazvanou „Stages of Corporate Development“, ve které představuje model fází vývoje společností, který je výsledkem jeho výzkumu podnikových strategií. V něm sledoval vývoj podnikání od „Fáze I“ s jediným produktem (nebo produktovou řadou) po „Fázi 3“ s více oblastmi podnikání , trhy a kanály. Na základě této práce vyvinuli Leonard Wrigley a Richard Rumelt způsoby klasifikace struktur společností a porovnání jejich strategií. Identifikovali čtyři různé obchodní modely:
(1) jeden obor podnikání, kde většina příjmů pochází z jedné činnosti;
2) související podnikání, kde je diverzifikace dosažena přidáním podniků, které doplňují počáteční činnost;
3) diverzifikovaná společnost, která kombinuje nezávislé společnosti, jako je ropná společnost a společnost na výrobu hnojiv a
4) konglomeráty - tam, kde je dosaženo diverzifikace bez ohledu na doplňkové nebo synergické účinky.
Postupem času se nomenklatura vyvinula, ale kategorie zůstávají:
(1) Integrovaný ( integrovaný ): samostatný podnik, který vyžaduje jedinečnou strategii pro získání konkurenční výhody. Problémy jsou formulovány centrálně a přizpůsobeny místním potřebám s cílem optimalizovat podnikání. Úspěch se měří sečtením agregovaných čísel. Mezi příklady patří McDonalds a Harley Davidson .
(2) Spojenci spojeni ( spojenecké ): každý podnik nebo společnost může vytvářet zisky nezávisle. Společné zájmy jsou zpracovávány ve všech podnicích nebo podnicích. Některé podpůrné práce mohou sdílet všechny podniky nebo společnosti. Mezi příklady patří Canon a Procter & Gamble .
(3) Allies- Unconnected ( Allied - unrelated ): každá společnost má své hlavní podnikání, aby vytvářela zisky nezávisle. Zákazníky lze sdílet. Na společných zájmech se pracuje ve všech společnostech. Kapacity, které jsou přenosné do jiných společností, jsou sdílené kvůli páce. Jako příklady lze uvést Avery Dennison, jejíž technologie citlivosti na tlak a základní samolepicí technologie se používají ve společnosti Roll Materials , lékařské skupině, která vyrábí lékařské výrobky na jedno použití.
(4) Holding ( holdingový podnik ) zahrnuje nezávislé společnosti s více strategiemi, ať už souvisejícími či nikoli. Každá společnost má samostatné značky / podniky s nezávislými funkčními skupinami. Jednotky jsou navzájem propojeny pouze vlastnictvím. Příkladem je společnost Tyco International .
Zde jsou některé důsledky volby modelu:
| Modelka: | Integrovaný | Spojenci spojeni | Spojenci - nepřipojeni | Podíl |
|---|---|---|---|---|
| Obchodní strategie: | A | Mnoho | Mnoho | Mnoho |
| Klienti: | Stejný | Sdílené | Několik sdílelo | Mnoho |
| Role společnosti: | Alokace zdrojů | Definice protokolů | Definice protokolů | Globální finanční zprávy a analýzy |
| Lidský kapitál: | Běžný | Částečně sdílené | Částečně sdílené | Nezávislý |
| Informační systémy: | Běžný | Běžný | Několik vzájemně propojených | Odlišný |
| Proces aktivace: | Centralizované | Centralizované | Některé centralizované | Decentralizované |
Pro výzkumné pracovníky Výzkumného centra pro informační systémy MIT ( MIT CISR - Centrum pro výzkum informačních systémů ) slouží operační model jako náhrada za podnikovou strategii pro definování strategického směru pro CIO (systémová oddělení) informací.
Jedním z hlavních rozdílů mezi obchodní strategií a operačním modelem je to, že první se zaměřuje na to, co se mění, zatímco druhý se zaměřuje na obchodní procesy, které jsou v podnikání stabilní a nebudou podléhat změnám.
Podniková strategie dále neposkytuje vodítko pro oddělení informačních systémů s cílem navrhnout udržitelné a agilní informační systémy. Ve skutečnosti má obchodní strategie krátkou životnost (často mezi 3 a 5 lety), zatímco systémy zavedené na podporu této strategické iniciativy jsou udržovány mnohem déle (15 a více let).
Výzkum IRB naznačuje, že operační model je nezbytnou součástí implementace podnikové architektury a vytváření obchodní hodnoty prostřednictvím informačních systémů.
IRB ukazuje, že provozní model je definován dvěma charakteristikami: úrovní standardizace obchodních procesů a úrovní integrace obchodních procesů:
Tyto dvě charakteristiky provozních modelů mají tu zvláštnost, že jsou CIO srozumitelné a použitelné. Oddělení informačních systémů jsou skutečně historicky schopná budovat udržitelné systémy na základě těchto informací.
Na základě těchto dvou dimenzí navrhla IRB klasifikaci provozních modelů. Tyto dvě dimenze tvoří matici se čtyřmi typy možných provozních modelů (viz obrázek naproti):
Jeanne W. Ross, Peter Weill a David C. Robertson ve své knize Enterprise Architecture as Strategy podrobně studovali různé charakteristiky operačních modelů. Také popisují, jak je implementován každý operační model. Provozní modely jsou ilustrovány konkrétními příklady.
V interakci s jejich podnikovou architekturou operační model informuje o příslušných úrovních integrace a standardizace obchodních procesů. Vychovává manažery IT v tom, jak by měly být navrženy a implementovány různé technické a obchodní komponenty:
| Součástka | Definice | Koordinace | Unifikace | Diverzifikace | Replikace |
|---|---|---|---|---|---|
| Údaje o zákaznících | X | X | |||
| Údaje o produktu | X | X | |||
| Sdílené služby | X | X | X | X | |
| Infrastrukturní technologie | X | X | X | ||
| Portálové technologie | X | ||||
| Middleware technologie | X | ||||
| Provozní proces | X | X | |||
| Proces rozhodování | X | ||||
| Aplikační systémy | X | ||||
| Technologie komponent systémů | X |
Koordinační a unifikační modely těží více z konsolidovaných pohledů na zákazníky a data v celém podniku než z diverzifikačních a replikačních modelů.
Na základě více než 200 dotazovaných společností tito autoři uvádějí, že společnosti, které používaly operační model s realizační základnou , byly charakterizovány o 31% vyšší provozní efektivitou a 33% vyšší spokojeností zákazníků.%. Byli lídrem ve svých produktech (34%) a měli větší strategickou agilitu o 29%.
Nedávné studie MIT CISR však ukázaly, že splatnost architektury již nekoreluje s finanční výkonností společností.