Teorie řízení ze zdroje do nebo prostředků na bázi pohledu ( RBV ) je rámec pro řízení používají ke stanovení strategických zdrojů, které mohou poskytnout konkurenční výhodu společnosti. Společnost může tyto zdroje využít k získání udržitelné konkurenční výhody .
Barneyho článek publikovaný v roce 1991 s názvem „ Firmní zdroje a trvalá konkurenční výhoda “ je široce citován jako základní prvek ve vývoji teorie řízení zdrojů. Někteří vědci však tvrdí, že existují důkazy o fragmentární teorii založené na zdrojích od 30. let 20. století. RBV navrhuje, aby firmy byly heterogenní, protože mají heterogenní zdroje, což znamená, že firmy mohou mít různé strategie kvůli rozmanitosti svých zdrojů.
Teorie řízení zdrojů zaměřuje pozornost managementu na vnitřní zdroje společnosti za účelem identifikace aktiv, kapacit a dovedností, které mohou poskytnout vynikající konkurenční výhody.
V 90. letech se teorie řízení podnikových zdrojů stala dominantním paradigmatem strategického plánování. Teorii řízení zdrojů lze chápat jako reakci na polohovací školu a její poněkud normativní přístup, který upozornil vedení na vnější úvahy, zejména na strukturu odvětví . V 80. letech dominovala disciplíně takzvaná škola umisťování. Naproti tomu vznikající pohled založený na zdrojích tvrdil, že zdroj trvalé výhody pramení z lepšího dělání věcí; rozvojem nadstandardních kapacit a zdrojů. Článek Jaye Barneyho „ Firmní zdroje a trvalá konkurenční výhoda “ (1991) je považován za zásadní pro vznik teorie řízení zdrojů.
Řada vědců poukazuje na to, že od 30. let 20. století byla patrná fragmentární perspektiva založená na zdrojích, přičemž poznamenala, že Barney byl silně ovlivněn dřívější prací Wernerfelta, která zavedla myšlenku, že překážky v umístění zdrojů jsou nízké. Téměř analogické překážkám vstupu do EU polohovací škola. Jiní vědci naznačují, že teorie řízení zdrojů představuje nové paradigma, i když vychází z ricardiánských a penrosiánských ekonomických teorií, že firmy mohou dosáhnout udržitelných nadpřirozených výnosů, pokud a pouze tehdy, mají-li vynikající zdroje. A že tyto zdroje jsou chráněny určitými izolačními mechanismy, které vylučují jejich difúze v průmyslu. “Zatímco se diskutuje o jejím přesném vlivu, knihu Edith Penrose s názvem The Theory of the Growth of the Firm , publikovanou v roce 1959, drží dva specialisté na strategii, aby uvedli mnoho konceptů, které později ovlivní moderní teorii RBV.
Teorie řízení zdrojů je interdisciplinární přístup, který představuje podstatnou změnu v myšlení. Teorie řízení zdrojů je interdisciplinární v tom, že byla vyvinuta v oblastech ekonomiky, etiky, práva, managementu, marketingu, řízení dodavatelského řetězce a obchodu obecně.
Teorie řízení zdrojů zaměřuje svou pozornost na vnitřní zdroje organizace jako prostředek organizace procesů a získání konkurenční výhody. Barney uvedl, že aby si zdroje udržely potenciál jako zdroje udržitelné konkurenční výhody, musely by být cenné, omezené, nedokonale napodobitelné a nenahraditelné (nyní známé jako kritérium VRIN). Teorie řízení zdrojů naznačuje, že organizace musí vyvinout jedinečné a pro společnost specifické základní kompetence, které jim umožní překonat konkurenci tím, že budou dělat věci jinak.
Ačkoli literatura představuje mnoho různých myšlenek kolem konceptu perspektivy zdrojů a přínosů, hlavním tématem je, že zdroje podniku jsou finanční, právní, lidské, organizační, informační a relační. zdroje jsou heterogenní a nedokonale mobilní a základním úkolem správy je porozumět a uspořádat zdroje, aby bylo dosaženo udržitelné konkurenční výhody. Jay B. Barney, George S. Day, Gary Hamel , Shelby D. Hunt, G. Hooley a CK Prahalad přispěli k vývoji soudržných textů.
Získání udržitelné konkurenční výhody je jádrem velké části literatury, a to jak ve strategickém řízení, tak ve strategickém marketingu. Teorie správy zdrojů nabízí stratégům způsob, jak posoudit potenciální faktory, které lze nasadit, aby poskytly konkurenční výhodu. Klíčovým pohledem vyplývajícím z teorie řízení zdrojů je, že ne všechny zdroje mají stejný význam, ani se nemohou stát zdrojem udržitelné konkurenční výhody. Udržitelnost jakékoli konkurenční výhody závisí na tom, do jaké míry lze zdroje napodobit nebo nahradit. Barney a další poukazují na to, že v praxi může být velmi obtížné pochopit příčinnou souvislost mezi zdroji prospěchu a účinnými strategiemi. Při identifikaci, porozumění a klasifikaci základních dovedností je proto zapotřebí značné úsilí. Kromě toho musí vedení investovat do organizačního učení, aby rozvíjelo, vychovávalo a udržovalo klíčové zdroje a dovednosti.
V teorii správy zdrojů si stratégové vybírají strategii nebo konkurenční pozici, která nejlépe využívá interní zdroje a kapacity nad vnějšími příležitostmi. Protože strategické zdroje představují komplexní síť vzájemně souvisejících aktiv a schopností, mohou organizace zaujmout mnoho možných konkurenčních pozic. Ačkoli vědci diskutují o přesných kategoriích použitých konkurenčních pozic, v literatuře se obecně uznává, že teorie řízení zdrojů je mnohem pružnější než Porterův normativní přístup k formulaci strategie.
Hlavní manažerské úkoly jsou následující:
1) Určete potenciální klíčové obchodní zdroje.
2) Vyhodnoťte, zda tyto zdroje splňují následující kritéria:
3) Rozvíjet, udržovat a chránit zdroje, které projdou těmito hodnoceními.
Vzhledem k ústřednosti zdrojů z hlediska konkurenční výhody literatura o managementu a marketingu pečlivě definuje a klasifikuje zdroje a schopnosti.
Barney definuje obchodní zdroje jako: „veškerá aktiva , schopnosti, organizační procesy, obchodní atributy, informace, znalosti atd. Řízené podnikem, které mu umožňují navrhovat a implementovat strategie, které zlepšují jeho účinnost a efektivitu“.
Kapacity jsou „určitým typem zdrojů, zejména nepřevoditelným organizačním prostředkem pro konkrétní společnost, jehož účelem je zlepšit produktivitu jiných zdrojů vlastněných společností.“
Barney definoval konkurenční výhodu jako „když [společnost] je schopna implementovat„ strategii vytvářející hodnotu, která není současně implementována žádným současným ani potenciálním konkurentem “.
Zdroje založené na podnikání mohou být hmotné nebo nehmotné.
Podniky, které vlastní zdroj nebo kombinaci zdrojů, které jsou mezi jejich konkurenty vzácné, se považují za komparativní výhodu. Tato komparativní výhoda umožňuje společnostem vytvářet marketingové nabídky, které jsou považovány buď za hodnotnější, nebo za nižší cenu. Proto se komparativní výhoda z hlediska zdrojů může promítnout do konkurenční výhody na trhu.
V teorii řízení zdrojů Vzhledem k tomu, že strategické zdroje představují komplexní síť vzájemně souvisejících aktiv a schopností, mohou organizace zaujmout mnoho možných konkurenčních pozic. Ačkoli vědci diskutují o přesných kategoriích konkurenčních pozic, které se používají, v literatuře panuje obecná shoda, že přístup založený na zdrojích je mnohem flexibilnější než Porterův normativní přístup k formulaci strategií. Hooley a kol. navrhnout následující klasifikaci konkurenčních pozic:
Nejprve je nutné rozlišovat proprietární a infrastrukturní technologie. První z nich může být vlastněna jedinou společností, což jí dává konkurenční výhodu, pokud jsou chráněny. Článek C. Le Bas (2016), studoval případ inovativní malé a střední podniky, které vyvinula zvláštní obchodní model od mobilizace cloud computing, zdůrazňuje skutečnost, že mnohem více než technologické inovace, to je jeho ekonomické návratnosti , které musí být chráněny, nebo přivlastněno, to znamená podle Teece (1986): zabránit napodobování inovativních procesů nebo zachovat výhodu oproti konkurenci. Bylo by lepší neomezovat prostředky ochrany na prostředky související s duševním vlastnictvím, a to ani kombinovaně (více ochrany a překrývající se ), ale také využívat doplňkových aktiv. Infrastrukturní technologie, jako jsou IT, se vyznačují silnou standardizací, zejména přijetím obecných aplikací. Nejsou proto nenapodobitelní.
Podle Carra (2003), jak se informační technologie IT staly silnějšími a všudypřítomnými jako médium pro obchod, jejich strategický význam se snížil. Zpracování dat, počínaje daty, je skutečně extrémně reprodukovatelné s nižšími náklady, což je zbavuje jejich vzácného charakteru a následně možnosti nabízet trvalou konkurenční výhodu . Carr varuje společnosti před nadměrnými investicemi a navrhuje čekat na začlenění osvědčených postupů do softwaru a zavedení standardizace, protože investice jsou zřídka následovány zvýšenou ziskovostí.
Teorie řízení pomocí zdrojů rozlišuje mezi informačními technologiemi (aktivy) a informačními systémy IS (asociace aktiv a kapacit produktivního využívání IT). Mata, Fuerst a Barney (1995) analyzovali schopnosti IT vytvářet udržitelnou konkurenční výhodu zdůrazněním čtyř atributů: přístup ke kapitálu, vlastní technologie, technické dovednosti IT a manažerské dovednosti IT. Pouze druhý z nich pravděpodobně přinese trvalou výhodu, protože manažerské dovednosti jsou získávány zkušenostmi a jsou tiché.
Bharadwaj (2001) provedl empirickou studii založenou na teorii řízení zdrojů a hledal souvislost mezi schopnostmi IT a výkonem podnikání. Popisuje kapacitu IT jako schopnost mobilizovat, nasazovat zdroje IT, přičemž rozlišuje tři typy uvedené níže, „v kombinaci nebo v součinnosti s dalšími zdroji a kapacitami“:
Autorka dospěla k následujícím závěrům: Investice do IT se nemusí vždy promítnout do vyšších výnosů, ale poznamenává, že výhody mohou být implicitní a nikoli finanční, jako je lepší design produktu, vyšší produktivita, spokojenost zákazníků. Na závěr dodává, že k využití plného potenciálu IT je nutná synergie mezi všemi zúčastněnými stranami.
Tento poslední bod potvrzují Wade a Hulland (2004), kteří identifikovali tři typy výpočetních zdrojů uvedené níže a které ukazují, že zdroje překračují organizační hranice a jsou citlivé na změny prostředí:
Práce Bhatta a Grovera (2005) testuje schopnosti IT: hodnotu, konkurenceschopnost a dynamické schopnosti . Poslední dva vyžadují pozorování organizace jako entity ve větším ekosystému. Tyto dynamické schopnosti , které jsou definovány v roce 1997 Teece, Pisano a Shuen ukazují schopnost organizací obnovit čelí dávkový prostředí, to znamená, přepracovat vnitřní a vnější funkční schopnosti. Zde je důležitý strategický rozměr.
Řada kritik teorie řízení zdrojů byla široce citována a jsou následující:
Mezi další recenze patří:
Předpoklad, že podnik může být na vysoce konkurenčním trhu ziskový, pokud dokáže využívat výhodné zdroje, není vždy pravdivý. Nezohledňuje vnější faktory ovlivňující odvětví jako celek; Rovněž je třeba vzít v úvahu analýzu struktury odvětví Porter .