Učící se organizace

Učící se organizace je lidský organizace (firma, administrativa, atd.), Který implementuje sadu postupů a opatření, která mají zůstat v melodii s jeho ekosystému. Také se setkáváme s názvy: učící se tým, učící se společnost , inteligentní společnost nebo organizace, inteligentní společnost , místo učení, území učení ...

Na každý podnik lze pohlížet jako na živý systém fungující v ekosystému . Ve společnosti, stejně jako v mnohobuněčném organismu, je každý člen sám pozorný vůči tomuto ekosystému. V učícím se podniku se všichni členové učí jeden od druhého. Tato příčná komunikace umožňuje vznik života, ať už jde o inovace , kolektivní inteligenci nebo trvalé přizpůsobení se prostředí . To zajišťuje udržitelný rozvoj organizace.

Historie a původ

Koncept a praxe učící se organizace, která se zrodila z práce Chrise Argyrise a Petera Sengea , se vyvinula v průběhu 90. a 2000. let, s úvahou o tom, „jak se učit“, po výzkumu Jean Piaget o vývoji inteligence u dětí asimilace ...

Tento výzkum převzal Arie de Geus , podnikatel, odpovědný za plánování skupiny v Royal Dutch Shell , ve své knize The Living Company . Peter Senge, ve své knize „The 5 th disciplíny, umění a cestou k učící se organizace“ a ve „Field Guide“ popisuje pět způsobů, které praktikované současně umožní společnosti, aby se stala „učící se organizace», Vývojem vyučení , učení , koncept a postoj, který jde nad rámec manažerského nástroje, protože se dotýká samého srdce paralelní transformace lidí a organizací. Myšlenka zní: „Přeměňuji se na přeměnu své organizace“.

Tento výzkum učící se organizace pak do značné míry inspiroval studie o správě organizací a významu transverzality a dialogu v technikách řízení.

Praktická transpozice z hlediska řízení

Učící se organizace je organizace, která se učí ze svých zkušeností a výhod z dovednostmi získává.

Globalizace a zkrácení životního cyklu produktu nutí společnost přehodnotit svůj způsob výroby a řízení lidských zdrojů . Abychom byli pružnější, efektivnější, rychlejší a udrželi si náskok před konkurencí, zdá se , že je rozvoj učící se organizace řešením. Jde o to, postavit zaměstnance do středu reflexe, považovat ho za privilegovaného partnera při získávání konkurenční výhody . Zaměstnanci se stanou týmem hráčů na efektivitu organizace a společně se poučí ze svých chyb.

Přístup učící se organizace

Pro Davida A. Garvina je učící se organizace „organizace schopná vytvářet, získávat a přenášet znalosti a upravovat své chování tak, aby odrážely nové znalosti“.

Aby Garvin konkrétně implementoval toto učení, je přesvědčen, že učící se organizace musí vyvinout pět aktivit:

  1. skupinové řešení problémů;
  2. experimentování: zahájení projektu, provedení pilotního experimentu atd. jsou možnosti učení;
  3. poučit se ze zkušeností: udělejte si čas na zhodnocení úspěchů i neúspěchů;
  4. učit se s ostatními: zákazníky, partnery, dodavateli atd. ;
  5. přenos znalostí: toto je zásadní bod. Je třeba dát k dispozici těm, kteří to potřebují, základnu, která spojuje užitečné znalosti.

Učící se organizace je více než model stav mysli. Tento přístup musí být považován za skutečný obchodní projekt zahrnující všechny zúčastněné strany.

Je to založeno na:

Příspěvek ke znalostem se stává klíčovým kritériem všech činností organizace. Znamená to pracovat na rozvojových kapacitách samotné organizace (a nejen lidí), poučit se ze zkušeností a na základě toho se vyvíjet. Investuje do schopnosti každého člověka získávat dovednosti a do kolektivní schopnosti vyvíjet se ze skupin, které tvoří strukturu.

Organizace zaměřená na učení je postavena jako ekologický systém, který stimuluje celoživotní učení prostřednictvím práce. Pragmatický přístup evoluce k cíli pokroku, který je součástí logiky společenské odpovědnosti společnosti, o níž každý projekt každý den zvyšuje znalosti.

Jeho princip spočívá v tom, že jde o cíl organizačního a profesionálního pokroku, který ponechává určitou nejistotu jak na obrysech, tak na cestě k jeho dosažení. Tento pohyblivý cíl je z pohledu učící se organizace hluboce koherentním metodickým principem. Jde o navrhování systémů, které jsou schopné se učit a přizpůsobovat svou činnost jako mozek.

Kolektivní přístup konfrontace ve spojení s mobilizací inteligence k vytváření řešení má za konečnou podobu přenos akce na místě, ve výrazném vyjádření pracovních situací. Nejde jen o schopnost vytvářet nové znalosti, ale také o schopnost je předávat a aplikovat.

Cíle

Ať už v přírodě nebo ve strukturách, jde o to učit se ze zkušeností a to v logice rozvoje lidí, organizací a nástrojů v souladu s potřebami progresivního vývoje.

Pro aktéry struktury

V rámci učící se organizace se snažíme:

Společně, někdy s různými, ale vzájemně se doplňujícími přístupy, budou různé subjekty analyzovat události. Budou využívat možné vztahy mezi podobnými jevy, rozvíjet zdroje logického uvažování a společné konstrukce.

Je to způsob, jakým člověk chápe a využívá své zkušenosti, díky nimž má smysl.

Ale je to také ona, kdo rozhoduje o své investici, kdo se učí a rozhodne se realizovat. Toto rozhodnutí závisí na vnitřních a vnějších faktorech, za které nese odpovědnost jak osoba, tak organizace. Pokud účast všech lidí podporuje zmocnění každého z nich, je implementace jednorázových a cílených vstupů do školení nezbytnou součástí úspěchu procesu. Struktura a její aktéři musí vědět, vůli a být schopni získat tyto nové dovednosti, aby se skutečně stali učící se organizací.

Pro strukturu

Rozvoj dovedností je třeba považovat za společný a trvalý problém.

Společnosti, produkty, organizace práce, systémy se mění nepřetržitým a napjatým tokem, musí se vyvíjet dovednosti lidí a struktura. Projekce do profesní a sociální budoucnosti má tendenci dávat této investici smysl. Jde o to, aby se reflexní zpětná vazba k úkolům a událostem jevila jako běžná a uznávaná součást práce. Je to situovat se do komunikace, která se neomezuje pouze na jednoduchou výměnu informací, ale na sdílení postupů, metod budování znalostí, znalostí ve vývoji. Je to touha vsadit na strategie profesionální mobility (jinak by se postupy mohly ukázat jako penalizující při dosahování krátkodobých produktivních (ekonomických a sociálních) cílů).

V této dynamice je důležité podporovat místní dozor při vývoji jejích misí. Jedná se o stav neustálého sledování , kdy jde o znásobení metod a příležitostí k rozvoji dovedností, ale také o jejich uznání. Učící se organizace je také způsobilá.

Pro profesionální činnost

Je třeba zvážit pozitivním a optimistickým způsobem události profesionální činnosti. Jsou to skvělé příležitosti pro učení a rozvoj, a to jak jednotlivě, tak pro organizaci. Nejsou problémové příležitosti maskované jako pracovní oblečení? Pravidla velmi často rámují profesionální činnost a orientují úkoly na očekávaný výsledek, pak je třeba vyvinout doplňkovou pozici průzkumu před událostmi, které činí každodenní život jakékoli profesionální činnosti. Tyto události lze považovat za dva typy:

Pro Chrise Argyris a Donald Schön, existují dvě úrovně výuky. Učí se „jedna smyčka“ ( jedna smyčka ), když jsou herci schopni detekovat chybu a jednoduše ji opravit. Učí se „dvojitá smyčka“ ( dvojitá smyčka ), když už nejde jen o opravu chyby, ale o změnu způsobu myšlení. Jako „učící se organizace“ lze kvalifikovat pouze organizaci schopnou měnit hodnoty, kterými se řídí akční strategie. Společná reflexivní komunikace je tedy podstatným prvkem produkce, jde o myšlení, aby bylo možné jednat, aktéři jsou také výzkumníci, ale především hledači zapojení do akce. Učící se organizace umožní učení se poučit ze svých zkušeností.

Pro piloty

Je prostředníkem s vlastnostmi smělosti, představivosti a skromnosti tváří v tvář neočekávaným. Krystalizuje prvky rámce a vytváří podmínky pro učení s ohledem na události, ale není zdaleka jediným zdrojem znalostí a budováním dovedností.

Zajišťuje provádění průběžného hodnocení s cílem umožnit úpravy ve vzdělávání nebo obsahu. Jde o kybernetickou pedagogiku, kde dochází k interakci hodnocení, doplňujících informací a školení. Jeho rolí je podporovat mikro změny, v řízení událostí, v práci a jejím prostředí. Musí se stát, aby se studenti stali aktéry transformace: upřednostňovat rozvoj nových způsobů spolupráce; kdykoli poskytnout formativní příspěvky; rychle reinvestovat učení do práce. Dospělý přijímá výcvik, pouze pokud ve své situaci najde prostřednictvím školení odpověď na své problémy. Cílem je posílení dovedností účastníků i hledání řešení, pilot je garantem osvojení a pochopení tohoto odkazu.

Rozvoj komunikačních dovedností, jazyka a tedy myšlenky jsou aktiva, která kolují mezi vrstevníky, ale také mezi aktéry různých úrovní a odpovědností. Učení prováděné na různých kolektivních úrovních je mnohem větší než součet individuálního učení, musí systému umožňovat „naučit se učit“. Aby byl zaručen úspěch změny, je lepší provést celý vývoj díla kolektivní. Z tohoto pohledu se střední management musí vyvinout směrem k roli animace a projektového managementu.

Závěr

Závěr, který si lze prozatímně vypůjčit pouze od Philippa Zarifiana  : „Prvek, který sjednocuje všechny dimenze učící se organizace, lze vyjádřit takto: Učte se z nestability a mutací, a proto se aktivně tváří v tvář této nestabilitě naučte pozitivně čelit budoucnost, která je ze své podstaty nejistá, a činí tak společně v aktivních komunikačních přístupech… “ .

Učící se společnost

Schéma učící se společnosti, výsledek strategie řízení znalostí  :

Učící se společnost

Zaměstnanec závisí na oddělení (rozhodnutí personálního oddělení), ale může se účastnit jednoho nebo více projektů, jednoho nebo více CoP, mít přístup k znalostní bázi nebo více a být v kontaktu s mnoha interními nebo externími lidmi společnost. Tolik zdrojů osobního obohacení, motivace ke spolupráci, důvody oceňovat své pracovní prostředí, snižovat fluktuaci , podporovat inovace …

Místo učení

Alexis Durand Jeanson, výzkumný pracovník společnosti Prima Terra, dokázal dešifrovat pomocí analýz projevů vedoucích vzdělávacích organizací, výzkumných článků v pedagogických a teritoriálních vědách a zpětné vazby od animátorů míst orientovaných na „vzdělávání v“ a schematizovat pomocí Sonia Woelfflin, vzdělávací designérka společnosti Prima Terra, jaká by mohla být budoucnost vzdělávacích a / nebo vzdělávacích prostorů v Evropě.

Místo učení, socioprostorové ztělesnění učící se organizace nebo území, je podporováno 4 klíčovými dimenzemi:

Tento proces by mohl být optimalizován nastavením metodiky „ třetího místa “, kdy by se autor-autor dostal do středu systému.

Jako každá učící se organizace, i toto místo a zařízení lze spravovat pomocí konkrétních indikátorů, které se mají vyhodnotit:

Údaje o využití a sdílené znalosti by byly jádrem produktů procesu, který by se podílel na konstrukci „ běžného zboží “ (územní, digitální, městské, venkovské atd.).

Poznámky a odkazy

  1. Chris Argyris a Donald A. Schön, organizační učení, teorie, metoda a praxe [„Organizační učení: perspektiva teorie akce“],1978 - Původní vydavatel: Addison-Wesley, Reading, MA
  2. Peter Senge, Pátá disciplína, umění a způsob učící se organizace [„5. disciplína, umění a praxe učící se organizace“], první vydání,1990- Původní vydavatel: Dell Publishing Group
  3. Jean Piaget, Zrození inteligence u dětí , Delachaux a Niestlé ,1936
  4. Arie de Geus, Udržitelnost společností , Editions Maxima,1997 - Původní vydavatel: Harvard Business School Press
  5. David A. Garvin (1993): „Budování učící se organizace“, Harvard Business Review Magazine , (červenec-srpen 1993). https://hbr.org/1993/07/building-a-learning-organisation
  6. Chris Argyris, „Když dobrá komunikace brání učení“, v článcích Best Harvard Business Review o řízení znalostí v praxi , organizační vydání,2008.
  7. "  Notebook PRIMA TERRA: [La Longue-Vue č. 2] Zima je tady!  » , Na notebooku PRIMA TERRA ,8. prosince 2017(zpřístupněno 24. září 2018 )

Dodatky

Bibliografie

Související články