Projekt je - v řízení podniku - uzavŏený soubor činností a akcí o „ projektový tým “ pod odpovědnosti projektového manažera s cílem uspokojit potřebu definovanou smlouvou ve lhůtách stanovených a do výše přiděleného rozpočtu .
Jedním z příkladů slavných projektů je „ Projekt Manhattan “.
Provoz v „projektovém režimu“ (blízký prototypu) se odlišuje od provozu v „ procesním režimu “ (hromadná výroba) v tom, že činnost prováděná v projektovém režimu se obecně nemá opakovat: její „strana“. Nová a jedinečná „Zdůrazňuje pravděpodobnost konfrontace s nejistým prostředím z důvodu větší či menší absence předchozích zkušeností nebo postupů.
Na druhou stranu má proces trvat a obvykle nemá očekávané datum ukončení.
Takový projekt by neměl být zaměňován s „ obchodním projektem “, dlouhodobou vizí společnosti se silnou složkou lidských zdrojů.
Tyto fáze nemusí být nutně všechny striktně sekvenční, a to ani na úrovni systému, ani na úrovni subsystému. Na každé úrovni proto může docházet k překrývání fází.
Rozpočet přidělený na projekt je důležitým prvkem. Skutečnost, že výsledek je nejistý, vedla k prozkoumání toho, co činí projekt úspěšným, prostřednictvím analýzy managementu.
Existuje však riziko, že se projekt zredukuje na jediný rozměr jeho technické realizace. Jaký význam má pro muže, kteří se jich chopí, žijí, podstoupí to nebo nechají podstoupit? V antropologické analýze, kterou na toto téma provedl, Jean Pierre Boutinet identifikoval čtyři typy projektů:
Pokus o rozvoj antropologie projektu znamená pokus o pochopení toho, jak projekt funguje v různých kulturních skupinách. Existovaly by čtyři základní dimenze čísla projektu spadající do čtyř odlišných vědeckých přístupů:
V zásadě projekt není jednoduchý nápad vržený do vzduchu, ale předpokládá se, že bude popsán a naplánován, například podle metody QQOQCCP
Na tyto otázky je třeba jasně odpovědět, aby byl projekt dobře zahájen a aby účastníci projektu jasně definovali a pochopili cíle projektu.
Je možné usilovat o to, aby bylo zajištěno, že dostane všechny zbraně, aby uspěl v projektu. Je možné provádět projektový management .
Projekt může být regulován plánem rozvoje nebo plánovaným, který rozděluje jeho postup podle omezení, omezením na stanovené cíle a parametry. Plánování, provádění a kontrola rozsáhlých projektů někdy vyžaduje zřízení dočasné organizace, která se skládá z projektového týmu a jednoho nebo více pracovních týmů. Projekt nejčastěji vyžaduje lidské zdroje (např .: aerodynamický specialista), materiál (např .: obráběcí stroj), software (např .: software pro geometrické modelování ) a finanční prostředky.
Řízení aktivit v „procesním režimu“ je třeba odlišovat od správy aktivit v „projektovém režimu“:
Provozní řízení | Projektový management |
---|---|
Opakující se, stabilní vesmír | Neznámý, inovativní vesmír |
Opakující se proces , reverzibilní rozhodnutí | Historický proces , nezvratná rozhodnutí |
Nízká nejistota : endogenní proměnné | Vysoká nejistota : exogenní, nekontrolovatelné proměnné |
Pozitivní peněžní tok , operace generuje zisk | Negativní peněžní tok , musíte investovat, než budete mít návratnost |
Obtíž : V případě zablokování rychle zasáhnout | Obtíž : Správa komplexního „skoku do neznáma“ |
Již několik desetiletí se společnosti snaží zvýšit své zisky snížením svých nákladů (zlepšení procesů , fúze pro úspory z rozsahu atd.).
Ale dnes je tato bitva pro společnosti usazené v rozvinutých zemích předem ztracena kvůli neodolatelné konkurenci rozvojových zemí s bezkonkurenčními mzdovými náklady.
Jedním z možných řešení je proto vytváření hodnoty neustálými inovacemi . Struktura, která nejlépe vyhovuje tomuto inovačnímu cíli, je struktura projektu. Opravdu umožňuje spravovat prostředí, které nevydrží (na rozdíl od sériové výroby) a kde budou rozhodnutí nezvratná.
Později se struktura projektu osvědčí také pro rychlé řešení problémů, které nastaly po zahájení výroby.
Profesionální organizace v režimu „projekt“ je komplementární k tomu běžně praktikována firem od začátku XX th století, a to v „business módu“. Křížením těchto dvou konceptů se navíc zrodila obchodní / projektová maticová organizace praktikovaná od 80. let ve velkých průmyslových organizacích.
Obchodní organizace byla nejvhodnější, když byl časový tlak na společnosti mnohem menší než dnes, zejména kvůli trhům poháněným poptávkou. Jedná se o strukturu přizpůsobenou kapitalizaci znalostí a know-how obchodními specialisty. Bohužel tato „obchodní“ struktura není vhodná pro plnění termínů a rozpočtů.
Hlavní výhodou organizace v „projektovém režimu“ je tedy dodržování termínů při navrhování a dodávce projektových objektů a tedy i rozpočtů (podle starého rčení „ Čas jsou peníze “).
Kromě toho je organizace projektu vybavena nástroji pro měření nákladů „na všech úrovních“, takže každý rozhodující subjekt může kdykoli kdykoli vědět, jaké náklady na projekt jsou a jaké finanční zdroje jsou již přiděleny. Tato charakteristika specifická pro organizaci v „projektovém režimu“ poté umožňuje aplikovat politiky řízení týkající se „projektového řízení“ (např .: dopředné plánování, měření odchylek, plán nápravných opatření atd.).
Projekty obecně provádějí společnosti. Cílem projektu je přinést inovace ke zvýšení hodnoty produktu, a tedy mít konkurenceschopné produkty. Projekty však nejsou všechny stejně velké a všechny společnosti se liší. Vidíme tedy jiný typ obchodního projektu:
Společnost, která provádí projekty spolupráce, je společnost, která nemá kapacitu ani zdroje k tomu, aby projekt vytvořila sama. Vyzývá proto externí společnosti, aby provedly určité části projektu. Outsourcing může zahrnovat několik částí projektu a nejen produkce jak je často myšlenka. Společnost může ve skutečnosti požadovat jinou společnost pro výrobu, ale také design, marketingový aspekt ... Automobilový průmysl je dobrým příkladem společností, které provádějí projekty ve spolupráci.
Projekty prováděné několika společnostmi jsou projekty, které vyžadují zcela odlišné oblasti, a které jsou proto řízeny několika společnostmi na stejné investiční úrovni. Organizace je zaměřena na projekt, nikoli na společnosti. Tyto typy projektů tedy vyžadují, aby koordinátor projektu řídil různé lidské zdroje. Stavební průmysl se řídí tímto typem organizace, kde každá ze společností přináší specifické dovednosti (elektřina, střešní krytina, zdivo atd.).
Poslední forma společností se týká společností, které mají kapacitu provádět malé projekty v rámci samotné společnosti a které u větších projektů vyzývají jiné společnosti ke společnému podnikání . Tyto společnosti mají velké množství zdrojů, takže jsou obecně velké. Ve společnosti tak provádějí řadu malých interních projektů. Pokud jde o velké projekty, tyto společnosti z důvodů zdrojů nebo riskování vyzývají jiné společnosti, aby prováděly projekty spolupráce, které se jinak nazývají společné podniky. Nový technologický průmysl využívá tento typ organizace k lepší konkurenceschopnosti na obtížném trhu.
různé obchody ...
... a jejich pokyny
Obchodní aktéři projektu
Referenční osoba projektu, která bude podle organizací koordinátorem nebo ředitelem projektu. Může mu být nápomocen:
Jeho zástupci nebo asistenti
Manažeři obchodních projektů
A konečně externí přispěvatelé: konzultanti, subdodavatelé atd.
Tito aktéři jsou spojeni:
Hierarchické vztahy
Neformálnější, pracovní vztahy, aniž by byly hierarchické
Každý obchodní specialista zůstává ve své divizi a bude komunikovat přímo se svými protějšky, aby učinil rozhodnutí týkající se projektu. V tomto případě neexistuje žádný společný vůdce. Zapojení do projektu probíhá pouze v případě, že jsou k němu aktéři připojeni a jejich řízení podniku jim může poskytnout dostatek času.
Struktura koordinace projektuKoordinátor je pouze projektový manažer: neřídí všechny hráče, ale je v úzkém kontaktu s manažery obchodních projektů. Aktéři jsou proto osvobozeni od úkolu projektového řízení , které se také provádí efektivněji, protože je centralizováno. Stále však neexistuje projektový management, který by mohl „konkurovat“ obchodním směrům.
Struktura vedení projektuProjektový manažer získává na síle, protože má hierarchickou váhu nad ostatními účastníky projektu. To mu umožní přinést ještě větší soudržnost tím, že bude dávat priority při realizaci různých úkolů projektu, spíše než rady, které by mohly být více či méně dodržovány. Problém konfliktu v řízení však nastává, protože podnikatelské subjekty nyní mají dva manažery: jednoho pro svou profesi a druhého pro projekt. Jejich chování bude pravděpodobně ještě nepředvídatelnější.
Struktura projektu uvolněnaVšichni aktéři projektu opouštějí strukturu, ve které byli (včetně fyzicky: práce na projektu se často provádí v otevřeném prostoru pro lepší oběh informací). Hierarchie je nyní jasná a účinnost se výrazně zlepšila (například několikaletý vývoj získaný pro vývoj automobilu). Problém však nastává v přeměně různých aktérů na konci projektu, protože ztratili své obchodní dovednosti poté, co strávili několik let různými akcemi. Kromě toho, pokud společnost nemá projekt, který by mohla přímo navrhnout, hrozí, že tito aktéři budou napadeni konkurenty, kteří zahájí jejich projekt.
Projekty lze organizovat podle složitých vzorců (způsobujících náklady a zpoždění), protože musí zapadat do již existující organizace samotné společnosti. Aby inženýři řízení projektů v průběhu let zlepšili svůj výkon, vytvořili typy přípravků, které zjednodušují tyto diagramy. Projekty se posunuly od tradičního vzoru k integrovanému inženýrství .
Před 80. lety, kdy se projekty poprvé objevily, se projekty řídily tradičním postupným vývojem. Tento typ montáže je nejjednodušší, ale nejméně efektivní. Úkoly přecházejí z jedné služby do druhé podle principu „přes zeď“. Služba provede akci úplně a poté ji předá další službě. Tento režim po sobě jdoucích úkolů není efektivní z důvodu celkového času projektu, který je součtem času každého úkolu.
V osmdesátých letech se objevily projekty, jejichž vývoj probíhá v simultánním inženýrství a AV. Na rozdíl od tradičního sekvenčního vývoje jsou úkoly prováděny co nejvíce současně. Doba trvání projektu se tak výrazně zkrátí. Tento typ organizace projektu však vyžaduje, aby těžká organizace spravovala všechny služby současně. Abychom se tomuto problému vyhnuli, vyzýváme koordinátora projektu, který může řídit celý projekt a zejména mezioborové vztahy. Tak se získají rychlé projekty se sníženými náklady.
V 90. letech byly projekty kompletně restrukturalizovány se vzhledem integrovaného inženýrství. Celý projekt je geograficky zaměřen na platformu, kde jsou zastoupeny všechny služby. Výsledkem je multidisciplinární tým. Absence odborného orgánu a geografická centralizace projektu umožňují výrazné zlepšení komunikace v rámci projektu. Projekty jsou tedy ještě rychlejší a levnější. Na druhou stranu se problémy objeví na konci projektu. Co dělat s aktéry projektu? Společnost je může umístit na jiný projekt, ale ne všechny projekty vyžadují stejné lidské zdroje. Projekty proto nemají standardní organizaci, i když jsou obecně podobné určitým modelům, které se osvědčily. Každý z modelů má své výhody i nevýhody a každá společnost, která si přeje vytvořit projekt, by měla pečlivě zvážit tyto zdroje a své požadavky, aby si vybrala nejvhodnější typ projektu.
90. léta
2000s
Let 2010
¨