Strategie společnosti znamená všechny zdroje volby alokace, které definují rozsah činnosti organizace k dosažení jejích cílů . Osy klasických strategií se snaží zajistit jejich ziskovost , rozvoj , udržitelnost a blahobyt, který zaměstnancům přináší.
Odpovídá osám rozvoje zvoleným pro společnost a je uskutečňován prostřednictvím systému cílů a ekonomického modelu (nebo hodnotového řetězce ) poháněného komplexním rozhodovacím procesem : strategickým rozhodnutím .
Obchodní strategie je také známý jako obecné firemní politiky nebo strategického řízení .
Slovo strategie pochází z řeckého στρατηγός ( strategós ), vytvořeného ze stratos (armáda) a ageîn (olovo).
V V -tého století před naším letopočtem. J. - C. , stratég nebo stratég byl zvolený nebo kooptovaný soudce, který řídil zejména otázky vojenské politiky v Aténách. Nejznámějšími stratégy v aténské historii jsou Pericles a Xenofón . Slovo στρατηγια ( strategia ), což znamená „velení armády“, kde „schopnost velení armádě, vlastnosti generála“ a „manévr nebo vychytralost války“ byly odvozeny od strategos a přešly do latiny jako strategia, -ae s význam „vojenské vlády římské provincie“. Slovo strategia používá zejména Plinius Starší . V roce 900 hovoří byzantský císař Lev VI. Moudrý ve svém pojednání o taktice „umění strategos“ při překladu latinské Ars bellica .
Podle sira Lawrencea Freedmana to byl podplukovník Joly de Maïzeroy, který v roce 1771 navrhl francouzské slovo „strategie“ - poté, co vyzkoušel „strategii“ na modelu „taktiky“ a „logistiky“ - jako „umění generála“ .
Vznik podnikové strategie je mnohem novější. Edith Penrose vytvořila základny v roce 1959, systematizaci používání pojmu „strategie“ v obchodním kontextu má na svědomí Alfred Chandler s vydáním své knihy z roku 1962.
Disciplína strategického řízení se objevila v padesátých a šedesátých letech. Zavedení kurzu obchodní politiky na Harvard Business School v polovině šedesátých let dokazuje, že podniková strategie se v té době stala problémem. Mezi prvními přispěvateli jsou nejvlivnější Peter Drucker , Philip Selznick , Alfred Chandler , Igor Ansoff a Bruce Henderson .
Místo toho, aby se studenti naučili spoléhat na úsudek (který byl základem Harvardova kurikula ), mají studenti rozvíjet analytičtější dovednosti tím, že se ponoří do kvantitativních metod a teorií rozhodování . Pod Gaiterovým vlivem Ford nasměroval obrovské částky peněz na špičkové obchodní školy, aby vytvořil centra excelence a zvýšil úroveň odborného školení pro budoucí generace manažerů a jejich učitelů. Za dvě desetiletí se počet obchodních škol ve Spojených státech ztrojnásobil a produkce MBA se díky tomu prudce zvýšila. V roce 1980 bylo 600 programům uděleno 57 000 MBA, což představuje 20% z celkového počtu udělených magisterských titulů . Současně došlo k podobnému rozšíření počtu akademických časopisů v podnikání , přibližně 20 na konci 50. let na 200, o dvě desetiletí později. V roce 1965 zveřejnila Fordova nadace „rostoucí využívání kvantitativní analýzy a vytváření modelů “ a další publikace v časopisech se specializací na ekonomii , psychologii a statistiku . Současná obchodní politika (podniková politika) Harvard Business School , která zacházela se strategií společnosti v „ charakteristické tradici doby, nikoli jako soubor vzorců, ale jako poslání společnosti, její výrazná kompetence odrážející hodnoty jeho manažerů “, a nebyl nijak zvlášť populární, byl tak nahrazen jiným kurzem nazvaným„ Soutěž a strategie “, jehož obsah byl odstraněn od generálního ředitele a„ hodnot společnosti “
Uo době, kdy Harvard vytvořil během svého podnikání Polic y , Bruce Henderson vytvořila poradenská firma specializující se na první strategii, v Boston Consulting Group . Nebyl to tedy jen nárůst nabídky, který vytvořil tento zájem o teorie ekonomického rozhodování, ale také změny poptávky z ekonomického prostředí. Důraz v předchozích letech na plánovací proces odráží předpokládaný zájem omezeného počtu velmi velkých společností s nepřiměřenou finanční a politickou působností, které nabízejí řadu produktových řad ve stále rostoucí ekonomice . Zatímco u těchto kolosů vnitřní organizace byla velkým problémem, a to právě z důvodu jejich velikosti a hmotnosti a omezení z amerického antimonopolního práva , konkurence nebyla pro ně tak důležité. Slovo se neobjevuje ani v rejstříku knihy Strategie a struktura od Alfreda Chandlera nebo v The Practice of Management od Petera Druckera .
Ale pro menší firmy na nových nebo umírajících trzích s mnohem jednodušší strukturou byla výzva vždy zcela odlišná a začaly se objevovat nové výzvy, a to i pro velké firmy . Malí i velcí začali být vystaveni rostoucí zahraniční konkurenci , zejména ze strany „povstaleckých“ japonských společností s větší pozorností věnovanou novým technologiím a nižšími náklady na získávání nových zákazníků. Byly provedeny základní strukturální změny: přecházeli jsme z výroby na služby a byli jsme svědky vývoje nových technologií, které vytvářely jak nové formy podnikání, tak nové druhy zboží , plus rozvoj nových podniků, stále více esoterické finanční nástroje . Existovaly také dočasné faktory s vážnými důsledky, například zvýšení cen ropy v roce 1974 a výsledná kombinace stagnace a inflace . Na začátku se těchto několika výzev nezabývaly americké obchodní školy , ale konzultanti , kteří z nutnosti zkoumali napětí a tlaky změn, ke kterým dochází v ekonomickém prostředí. Pro společnost Boston Consulting Group (BCG), kterou založil Bruce Henderson v roce 1964, byla firemní strategie víceméně přímým porovnáním s konkurencí , zejména pokud jde o nákladové struktury . Zatímco obchodní školy v USA stále podporují analýzu konkrétní a jedinečné situace, Henderson se pokusil zavést teorie pevných látek, které by mohly vést konzultanta, pokud jde o situaci nových zákazníků. Jeho přístup byl více deduktivní než induktivní. Cílem bylo najít „smysluplný a kvantitativní vztah“ mezi společností a trhy, na které cílí.
Stejně jako mnoho postav v podnikové strategii měl Henderson technické zázemí. Přitahovala ho tedy myšlenka systémů směřujících k rovnováze a tato podniková strategie měla za cíl v systému zahrnujícím konkurenty být jedním z prvních, kdo rovnováhu narušil a později ji znovu nastolil, samozřejmě na příznivějších základech. Úkolem bylo vyvinout nezbytné uvažování v dostatečně jasných termínech, aby mohly být „prováděny koordinovaným způsobem ve složitých organizacích“. Jeho přístup, který ostře kontrastoval se složitostí Igora Ansoffa , spočíval v použití metodiky micro k vývoji toho, co nazval „silné ultrasimplifikace“ ( Powerful oversimplifications ), které BCG poté prodal společnostem.
Ultra-zjednodušením, které si získalo reputaci, byla „ křivka zkušeností “. Na základě předchozích studií pro letecký průmysl byla ústřední myšlenka, že čím více jednotek jste vyrobili, tím nižší jsou náklady a vyšší zisky . Pomocí křivky v grafu můžete ukázat stav konkurenčního vztahu. Hendersonův předpoklad byl, že u společností, které vyráběly stejný výrobek, změny nákladů do značné míry souvisely s podílem na trhu . Lze tedy vypočítat účinky většího podílu na trhu. Společnosti by měly očekávat, že náklady budou důsledně a předvídatelně klesat v důsledku jejich vynikající produktivní zkušenosti. Ačkoli metodika povzbuzovala společnosti, aby zvážily své plné náklady a dosáhly úspor z rozsahu , mohla by je také vážně uvést v omyl. V dobře zavedeném odvětví by se zkušenostní křivka měla sklon zploštit. Tato metodika by také mohla podpořit závod o dno, cenovou válku, protože ceny by měly tendenci být snižovány, s očekáváním větších objemů, které by se nakonec nemohly uskutečnit. Jak ukázaly zkušenosti s modelem T společnosti Ford , dokonce i mistr produktu s minimálními náklady mohl být poražen lepším produktem, nejvyšší cena byla ospravedlněna vyšší kvalitou.
Druhým pozoruhodným „silným ultrasimplifikací“ Boston Consulting Group byla matice růstového podílu , která se ve francouzštině obecně z iniciál firmy označuje jako Matrix BCG . Matrice byl definován růstem z odvětví činnosti na jedné ose , a podíl v odvětví činnosti v jiné ose. Tyto podniky by pak mohly alokovat své zdroje na různé činnosti na matrici. Bylo lepší mít velký podíl v rostoucím obchodním sektoru (známý jako hvězda , hvězda ) a bylo lepší nemít malý podíl ve stagnujícím nebo upadajícím obchodním sektoru (řekl pes , pes ). Další dvě kategorie byly „ krávy v hotovosti “ ( kráva v hotovosti ) a „ otazníky “ ( otazník ). Tyto metafory byly silné a logika přesvědčivá. „Krávy“ měly být sledovány a „hvězdy“ podporovány, zatímco „psi“ měly být prodávány. Jakmile to bylo hotové, pouze „otazníky“ vyžadovaly skutečné myšlení. Opět může být používání obrázků zavádějící. Profesor John Seeger ironicky poznamenal, že „psi mohou být milí, krávy nyní mohou potřebovat býka, a pak zůstanou produktivní a hvězdy mohou samy shořet.“ Seeger považoval za nebezpečné nechat modely řízení nahradit analýzu a „ zdravý rozum “. Jen proto, že teorie má eleganci a jednoduchost, neznamená to, že „zaručuje při jejím používání zdravý rozum“.
To nebylo až do roku 1980, že hlavní průlom v obchodní strategii přišel z amerických obchodních škol . Michael Porter , který měl zkušenosti s inženýrstvím a silným zájmem o konkurenční sport , integroval MBA z Harvardu , kde vyučoval holistickou a vícerozměrnou filozofii obchodní politiky („firemní politika“). Kupodivu pak pokračuje doktorátem z podnikové ekonomiky („ekonomie podniku “). Jedním z kurzů, které absolvoval, bylo průmyslové organizace . Byla to oblast ekonomiky, která se nejsnadněji napojila na obchodní strategii, protože spočívala ve studiu situací nedokonalé konkurence . V dokonalé konkurenci , postulátu, z něhož se ekonomická teorie do značné míry vyvinula, možnosti, které mají kupující a prodávající k dispozici, vytvářejí potenciální rovnováhu kolem konkrétní ceny . Podle definice, dokonalá konkurence nedovolil žádný rámec pro jednotlivé jednotky, aby bylo možné vytvořit originální a úspěšnou strategii. Čím více nedokonalá konkurence by úplný monopol , kde by pouze jeden dodavatel nastavit cenu , která by se nenechá není velký prostor pro strategii . Na druhé straně by v situaci oligopolu měl manažer strategické možnosti, protože není zcela omezen trhem, ale je ovlivněn manévry svých konkurentů . Manažer v situaci oligopolu musí být strategický, protože musí předvídat tyto „nepříznivé pohyby“. Neexistuje žádný zákon, který by upravoval tuto situaci, což přimělo ekonoma Herberta Simona říci, že oligopol je „permanentní a insolvence skandálu ekonomické teorie “.
Pro neoklasické ekonomy byla otázka, proč se některé trhy odchýlily od standardních modelů dokonalé konkurence . Zisky by měly být více než dost, aby motivovaly podnikání, ale některá odvětví byla extrémně zisková. Důvodem byl nedostatek konkurenčního tlaku , který byl upřednostňován „ překážkami vstupu “ - obtížemi, s nimiž se setkával každý podnikatel, který se snažil vstoupit na trh a zůstat na něm. Cílem liberálních ekonomických přístupů k průmyslové organizaci bylo najít způsoby, jak tyto překážky snížit, aby byl trh konkurenceschopnější . Se svým akademickým vzděláním z obchodní školy , Michael Porter viděli příležitost k teorii na další úroveň. Pro studenta strategie bylo přirozenou pozicí zaujmout perspektivu podnikání v rámci odvětví a trhu , místo aby se díval na odvětví jako celek. Místo toho, aby přemýšlel, jak by mohl být systém více konkurenceschopný , přemýšlel, jak by jednotka v systému mohla využít a dokonce zesílit protisoutěžní prvky, aby získala strategickou výhodu.
Definováním podnikové strategie, jako je Igor Ansoff , „přizpůsobením společnosti jejímu prostředí“ vytvořil Michael Porter rámec, který pomáhá společnostem zkoumat jejich konkurenční situaci . Vždy šlo o poskytnutí poradního průvodce procesem pro velké firmy , ale Porter byl ve svém myšlení ambicióznější než Kenneth R. Andrews , vybíravější než Igor Ansoff a méně souhlasil než Bruce Henderson. Porter identifikoval dva klíčové problémy. První byla koncentrace prodejců (jaké procento trhu ovládali čtyři největší společnosti ) a druhou překážky vstupu . Poté se podle Portera objevil „ rámec pěti sil “, který měl analyzovat průmysl, nyní nazývaný Porterových pět sil . Silné stránky byly: konkurenční rivalita mezi společnostmi ; síla vyjednávání o dodavateli ; to kupujících ; hrozby nových účastníků na trhu; a náhradních produktů. S každým z nich byla spojena řada faktorů. Prezentace byla metodická a důkladná a nabídla jednoduché principy a některé konkrétní taktiky, jak udržet a zlepšit konkurenční pozici. Kritikům, kteří si všimli, že jeho analýza je příliš statická, Porter namítl, že je třeba sledovat všech pět sil právě proto, že se mění.
Pro Portera byla firemní strategie vždy o pozicích. „Nabídka“ dostupných strategií byla malá a výběr podle něj závisel hlavně na povaze konkurenčního prostředí s cílem najít pozici, která by mohla být bráněna proti stávajícím konkurentům a těm, kteří by se pokusili vstoupit. Na trh. Porter předložil tři obecné strategie: zůstat lídrem na trhu při zachování nízkých nákladů ; prodat produkt, který je dostatečně odlišné od ostatních, takže to nemůže být soutěžily s jinými produkty z konkurenčních firem (diferenciace ) a identifikovat určitou část trhu, na němž by tam bylo málo konkurentů (specializace) / segmentace ). Považoval za důležité zvolit jednu z těchto strategií, držet se jí a nikdy se „nezaseknout uprostřed“, protože by to bylo téměř „zárukou nízkého zisku “. Jelikož nejlepší pozice měla být extrémně zisková, poskytla by následně zdroje k dalšímu zlepšení své pozice. Klíčem bylo najít a využít nedokonalosti trhu. Z hlediska modelu SWOT šlo spíše o reakci na příležitosti a hrozby než na silné a slabé stránky. Porter měl malý zájem o vnitřní organizaci a efektivní implementaci strategie.
Porterovy metody lze kritizovat za jejich deduktivní povahu . Mohl seřadit řadu příkladů taktiky používané společnostmi, které se snaží odlišit své produkty nebo odstranit překážky vstupu , ale to byly ilustrace návrhů odvozených z jeho teorie . Některá jeho ústřední tvrzení o obecných strategiích a maximálním přínosu, který lze získat zaměřením na pozici na trhu, spíše než na provozní efektivitu, postrádala důkazy nebo se dokonce zdála v rozporu se zřejmými. Jako všichni teoretici, kteří uvažovali strukturálně, měl sklon spoléhat se na hypotézu, že struktura má „silný vliv na stanovení soutěžních pravidel hry i strategií potenciálně dostupných pro společnost“. V praxi byl systém méně rigidní a předvídatelný, než předpokládala Porterova teorie , a s větší pravděpodobností byl transformován skutečně imaginativními společnostmi .
Jedním z nejvýraznějších aspektů Porterova přístupu byly jeho politické důsledky . Nebylo to něco, co výslovně zmínil, ale jak poznamenal kanadský vědec Henry Mitzberg : „Pokud zisk skutečně spočívá v tržní síle , pak to pro něj zjevně znamená více než ekonomické prostředky. Porter prakticky navázal spojení mezi konkurenční pozicí a vládní pomocí, když sledoval, jak mohou vlády „omezit nebo dokonce odepřít přístup k průmyslu pomocí kontrolních prostředků, jako jsou licenční požadavky a omezení. Přístup k surovinám “. Zde uvedená klíčová aréna byla ovlivněna antimonopolním zákonem USA . Porter byl dobře vědom otázek, pozoruje, jak společnosti v rámci antimonopolních omezení cítit schopen odpovědět na konkurenty , kteří se snaží zachytit malý na podíl na trhu , nebo jak velké společnosti mohly používat antimonopolní žaloby je obtěžovat. Malých závodníků . Varoval na to své čtenáře ve své druhé knize Competitive Advantage , kde sledoval, jak tyto žaloby mohou konkurenty vystavit finančnímu tlaku. Diskutoval také o tom, do jaké míry by mohly být bariéry vstupu vyšší než to, co se přirozeně vyskytuje, metodami jako: uzavírání exkluzivních dohod s obchody, které zmrazí konkurenty, sjednává se s dodavateli a dokonce pracuje v koalici s dalšími zavedenými společnostmi . Řada z těchto činností, jak poznamenal, je koncipován na základě protimonopolního zákona a byly předmětem úspěšného stíhání . Porter trval na tom, že podporuje protimonopolní právo , a je třeba poznamenat, že kolem tohoto zákona byla určitá nejasnost ohledně závažnosti, s jakou by měl být vždy prosazován, což často záviselo na ekonomických podmínkách. Tato míra nejistoty byla pro stratéga velkým problémem , protože to, co se v jednom okamžiku může jevit jako přijatelné chování, se v jiném bodě mohlo stát nepřijatelným.
V polovině 1980 , Porter se doporučuje National Football League (NFL), zatímco ona byla v soutěži s Spojených států fotbalová liga (USFL). Tento konflikt charakterizoval jako „ partyzánskou válku “ a navrhl agresivní strategie pro NFL , jako je přesvědčování vysílacích společností, aby porušily své smlouvy s USFL , nákup nejlepších hráčů USFL a fandění těm nejhorším hráčům NFL. Přejít na druhou stranu, a získat zpět nejmocnější majitele USFL a zároveň tlačit slabší týmy USFL do bankrotu. Tato rada byla použita jako důkaz, když USFL požadovala náhradu škody od NFL za své protisoutěžní praktiky . Nakonec bylo zjištěno, že NFL porušila zákon, ačkoli USFL byla udělena pouze nepatrná kompenzace. Porterův asistent připustil, že právní problémy nebyly zohledněny, když Porter prodal jeho radu; linií obrany NFL bylo, že ignorovala tuto radu.
První nástroje na podporu strategického rozhodování se tak ve Spojených státech objevily v 60. letech:
V literatuře existuje několik definic obchodní strategie:
Tyto definice ukazují, že obchodní strategie spočívá v zodpovězení tří otázek:
Tyto tři dimenze, Value-Imitation-Perimeter (nebo VIP model ), shrnují většinu strategických otázek.
Úspěch obchodní strategie je relativní a nikoli absolutní: měří se proti úspěchu strategie konkurence. Cílem je tedy získat konkurenční výhodu , to znamená generovat trvalý zisk vyšší než zisk konkurentů. Případy společností, jejichž výkonnost zůstává trvale lepší než trh, však zůstávají extrémně vzácné.
Strategie musí odpovídat zdrojům a dovednostem organizace (převládající podle přístupu založeného na zdrojích hájeného zejména Jayem Barneym) hrozbám a příležitostem jejího prostředí (převládající podle přístupu Michaela Portera ). Hlavním rizikem je, že všichni konkurenti poskytnou rovnocenné odpovědi, což podle neoinstitucionální teorie způsobí institucionalizaci průmyslu.
Za strategii je tradičně odpovědný manažer ( CEO , CEO , manager atd. ). Vůdce však při rozhodování nutně podléhá omezené racionalitě . Riskuje tedy, že se uspokojí s formalizací nově vznikajících strategií vyvinutých společností nebo s interpretací minulých úspěchů do té míry, že způsobí možný strategický drift.
Strategická diagnóza nebo strategické analýzy, spočívá ve stanovení přiměřenosti mezi dostupnými zdroji organizace a klíčových faktorů úspěchu v prostředí, ve kterém působí, s cílem doporučit podle charakteristik soutěže, strategických směrů, které mohou případně vést k předefinování podniků, činností a ekonomického modelu firmy.
Proces strategické analýzy se klasicky skládá z pěti kroků:
Historicky jsme rozlišovali dvě úrovně obchodní strategie:
Ve světle novějších prací, zejména těch, které se věnují strategickým inovacím, přístupu založenému na zdrojích, hyperkonkurenci nebo nově vznikající strategii, je tento rozdíl často považován za zastaralý, protože se staví proti integrované vizi strategie:
Ve společnosti s jedinou činností se kombinuje podniková úroveň a obchodní úroveň , zatímco ve společnosti s diverzifikovanými činnostmi jsou tyto dva přístupy interaktivní.
Podle Michaela Portera je možné rozlišit následující generické strategie na úrovni každé z oblastí strategické činnosti :
Působnost společnosti lze rozšířit různými způsoby:
Za účelem provedení změn v rozsahu činnosti (diverzifikace, integrace, outsourcing atd. ) Se obecně rozlišují a považují se za možné tři vývojové metody:
Ústřední prvek strategických rozhodnutí se týká mezioborových vztahů, to znamená všech vztahů mezi organizacemi. Interorganizační vztahy umožňují nezávislým organizacím mít přístup k externím zdrojům nebo proniknout na nové trhy a jako takové představují zásadní páku konkurenční výhody . V oblasti podnikové strategie byla věnována velká pozornost různým formám vztahů mezi organizacemi, od strategických aliancí po vztahy kupující-dodavatel, včetně společných podniků , sítí a franšízových vztahů .
Na jedné straně vědci v oblasti obchodní strategie, kteří se spoléhají na ekonomii (např. Teorie transakčních nákladů ), tvrdili, že firmy se uchylují k mezioborovým vztahům, když jsou nejvíce srovnatelně účinnou formou. Jiné formy organizace, jako je samostatné fungování nebo využívání trhu . Na druhé straně vědci čerpající z organizační teorie (např. Teorie závislosti na zdrojích) naznačují, že firmy mají tendenci sdružovat se s ostatními, pokud jim tyto vztahy umožňují zlepšit jejich status., Jejich sílu, reputaci nebo legitimitu. Klíčovým faktorem ve strategickém řízení mezioborových vztahů je výběr mechanismů řízení . Nedávné studie zejména zkoumají povahu smluvních a relačních dohod mezi organizacemi.
K implementaci strategie je obvykle nutné použít:
V polovině 60. let definoval Igor Ansoff proces strategického plánování. Tento přístup byl široce používán v 70. letech a stále se často používá ve velkých společnostech, zejména v energetice a letectví.
V návaznosti zejména na práci Henryho Mintzberga je nyní strategické plánování považováno za zastaralý přístup. Strategické plánování se podle něj často stává čistým byrokratickým cvičením, které omezuje adaptabilitu společnosti a brání objevování nových strategií.
Po práci Henryho Mintzberga nebo vývoji teorie zdrojů od konce 90. let, zejména Jaye Barneyho, většina výzkumníků strategie nerozlišuje mezi podnikovou strategií a strategickým řízením na základě zásady, že definice obecných pokynů který by nebral v úvahu jejich implementaci, by byl přístup bez praktického zájmu. Sdružení frankofonních učitelů strategie se tak nazývá International Association of Strategic Management, aby jasně označilo integraci těchto dvou dimenzí.
Jean-Pierre Helfer, Michel Kalika a Jacques Orsoni však nadále zavádějí rozdíl tím, že trvají na organizační dimenzi strategického řízení. Strategie pro ně představuje soubor dlouhodobých rozhodnutí přijatých společností k dosažení jejích cílů s ohledem na její zdroje a prostředí. Zatímco strategické řízení je soubor úkolů vztahujících se k obecnému řízení, jehož cílem je stanovit společnosti cesty pro její budoucí rozvoj a zároveň jí dát organizační prostředky k jeho dosažení.
Franck Rothaermel také dělá rozdíl, ale mnohem méně jasně. On oponuje, že strategické řízení je integrující se oblast řízení, která kombinuje analýzu, formulaci a nasazení při hledání konkurenční výhody, zatímco strategie je soubor akcí zaměřených na cíl, kterého chce společnost dosáhnout ve výzkumu za účelem získání a udržení konkurenční výhoda.
Další referenční knihy, zejména Johnson a kol. a Demil a kol. zahrnout strategii do strategického řízení s cílem zdůraznit vzájemnou závislost mezi definicí cílů a jejich operačním nasazením. Tuto představu o vzájemné závislosti mezi analytickým uvažováním a praktickým nasazením obhajuje zejména model, kolem kterého byla vytvořena práce Johnsona et al. .
Podle Henryho Mintzberga je ve strategii možné rozlišit deset myšlenkových směrů :
Školy myšlení | Co určuje volby | Podstata analýzy |
---|---|---|
Metodická škola | Prostředí | SWOT model , BCG matice |
Polohovací škola | Konkurenční síly | Model 5 konkurenčních sil z Michael Porter |
Škola plánování | Adekvátnost s vývojovými scénáři | Informační analýza |
Podnikatelská škola | Dostupné zdroje a dovednosti | Vize vůdce |
Kognitivní škola | Omezená racionalita aktérů | Rozhodnutí |
Škola učení | Vědění | Schopnost učit se |
Škola moci | Politika | Lobování, koalice, jednání, intriky |
Kulturní škola | Kultura | Implicitní předpoklady |
Škola životního prostředí | Přežití nejschopnějších | Podmínky vývoje |
Škola konfigurací | Nouzové faktory | Organizační konfigurace společnosti Mintzberg |
U většiny klasických autorů, zejména Igora Ansoffa , je strategie záměrná: je definována jako „plány k dosažení výsledků ve vztahu k poslání a cílům společnosti“ . Po dlouhou dobu se vůdci zajímali pouze o úmyslnou strategii. V oblasti strategického plánování bylo vyvinuto mnoho nástrojů, které jim pomáhají lépe předpovídat prostředí a lépe plánovat své operace za účelem dosažení svých cílů.
Práce Henryho Mintzberga nebo Roberta Burgelmana však tvrdí, že strategie může také nastat: postupně se formuje v nepřetržitém toku akcí. Některé z těchto akcí jsou záměrné, plánované a plánované. Objevují se další a reagují na nepředvídané události, na které firma reaguje.